Как я продавал новые Гранты за 229 тысяч: рассказ продажника

При мне случился расцвет автомобильного рынка России, период программ утилизации, очень серьезно стимулирующих спрос. Желающие купить автомобиль тогда выстраивались с утра в очередь перед автосалоном. Период резкой трансформации модельного ряда (появление Весты, Икс-Рея…). Это меня очень радовало, так как искренне люблю марку Лада.

В 2011 году в нашем областном центре было четыре дилера Лады, и устроиться менеджером туда было непросто. Люди держались за работу в вазовских ДЦ, новых вакансий не открывали. Целый год раз в месяц обзванивал отделы кадров автосалонов и напоминал о себе. Мне было 19 лет, опыта в продажах не имелось, и моя кандидатура была кадровикам неинтересна. Пока суть да дело, работал в автосервисе: сначала слесарем, потом приемщиком.

Осенью 2011 года один из автосалонов купила дилерская сеть из Тольятти, которая решила обновить персонал. Когда пришел на собеседование, поразило огромное количество новых машин на стоянке-складе. Целое поле было заставлено «классикой», «Нивами», Приорами, и «Четырнадцатыми». Крыши машин тянулись, казалось, до горизонта. Позже я посчитал, что стоянка вмещала от 290 до 310 машин.

Собеседование прошло успешно, и через неделю обучения я приступил к работе продавца-консультанта. Поначалу работал один на весь автосалон, когда было необходимо, подключался руководитель отдела продаж. Со временем появилась уверенность, стало получаться найти общий язык с самыми разными клиентами. 

Тут как раз объявили программу по утилизации — за старый автомобиль, сданный в салон, давали серьезную скидку при покупке нового. В основном программа привлекала пенсионеров. Запомнилось, как бодрый 80-летний дедушка приехал в автосалон на насквозь ржавой «семерке», а уехал на такой же машине, только новой. Бывало, что народу было так много, что не со всеми удавалось пообщаться. Но руководство даже не думало брать еще одного продажника.

Особым спросом тогда пользовалась новая Гранта за 229 000 рублей — с хорошим выборам по цветам и без всяких навязанных «допов». Спрос был поистине ажиотажный, каждый день продавали по десятку машин, а то и больше! Как-то утром, еще до открытия шоурума, застал очередь из полутора десятков покупателей. Спрос превышал предложение — в январе 2012 года даже пришлось составить очередь на покупку, в которой значились 450 потенциальных владельцев Гранты.

Зимой 2012-го программа по утилизации уже не работала, но одна бабуля отказывалась в это верить, требуя скидку в 50 000 рублей. Пришла со штендером, села посреди зала и объявила голодовку. На уговоры не реагировала. Так и просидела до вечера, потом ушла. История была с продолжением. Позже нам позвонили из отдела маркетинга АВТОВАЗа и рассказали, что бабушка написала письмо с жалобой аж премьер-министру.

Несмотря на ажиотажный спрос, руководство ДЦ всячески экономило на персонале. Поэтому работы было очень много, иногда она была просто изматывающей. Кроме непосредственно продажи приходилось принимать машины с автовоза, расставлять на стоянке, перегонять на предпродажную подготовку и мойки, в шоурум. В последнем случае выставлялись самые невостребованные модели — в максимальных комплектациях. Например, Приора-универсал в люкс-комплектации, с боковыми аэрбегами, встроенным навигатором и обогревом лобового стекла. В 2012 году была такая комплектация, но спроса на нее не было: простояла в шоуруме год, продали ее только благодаря большой скидке.

Постоянно приходилось проводить с клиентами тест-драйв, оформлять покупку и выдавать автомобили.

Не пользовалась спросом и Калина Спорт (410 000 руб.), которая стоила значительно дороже стандартной Калины (285 000 руб.). Дистрибьютор, по сути, навязывал ДЦ такие машины, иначе мог ограничить поставки ликвидных моделей. Примерно так: за десять ликвидных трехдверных «Нив», которые «улетят» за неделю, нужно было взять одну Приору-универсал «Люкс» по цене, сопоставимой с Солярисом или Авео, которую и со скидками не продать. Как сейчас помню — стандартная востребованная Приора-седан с индексом 2170 в средней комплектации с ГУР, АБС, 16-клапанным двигателем оценивалась в 325 000 рублей. А универсал-люкс стоил уже космические по тем временам 405 000.

Здание нашего дилерского центра было совсем небольшим: внутрь входило всего пять автомобилей. Зато мы были лидерами по количеству продаваемых в городе машин. В наличии (на стоянке) всегда было не менее двух сотен. Открытая парковка располагалась рядом со зданием ДЦ, машины были на виду и буквально под рукой. Такое их количество непременно вызывало интерес у клиентов, которые могли часами ходить по парковке и выбирать свой автомобиль из десятков абсолютно одинаковых. Один мужчина как-то раз покупал у меня Ладу Калину универсал, и когда выбирал из двух десятков «близнецов», то попросту запутался в своих предпочтениях. В результате его брожение по парковке растянулось на целый день. Чтобы мне в такой ситуации не терять время, искусственно ограничивал выбор несколькими экземплярами, мол, прочие не продаются уже (или еще).

Дилерский центр можно было разделить на три основных отдела: продажа, бокс установки дополнительного оборудования и автосервис. С работниками автосервиса у нас была взаимная неприязнь, им казалось, что мы холеные продавцы, сидим в тепле и ничего не делаем. Продажники же считали, что работа автослесаря легче из-за меньшей ответственности, ведь мы материально отвечали за все автомобили, в том числе и для тест-драйвов.

Были ли ДТП во время тест-драйвов? И кто в итоге будет отвечать за повреждения? У нас машины для тест-драйвов были застрахованы только по ОСАГО, а расходы могли повесить на продавца. Вот мы и осторожничали: проводили пробную поездку в ближайшем тихом тупиковом переулке либо не проводили вовсе, под благовидным предлогом отказывая желающим. Запомнился один клиент-хитрец, который настоял на затяжном тест-драйве, а сам благополучно вышел у своего дома.

Похожая ситуация складывалась с повреждениями автомобиля на стоянке. У меня был напарник, которому патологически не везло в этом плане. За недолгие полгода работы он три раза умудрился повредить машины. Один из случаев просто анекдотичный. Зима, мороз -20. Новенькая ВАЗ-2107 через час будет уже у своего хозяина. Машину после мойки оставили на улице на ручном тормозе, и его прихватило остатками воды. Так вот коллега так разозлился от этого, что пнул по крылу и оставил приличную вмятину. И ногу повредил, и за ремонт пришлось заплатить.

Особенно внимательно нужно было принимать автовозы с новыми машинами. Хотя бы раз в месяц, но с автовоза снимали автомобиль с повреждениями. Водители автовозов это старались всячески скрывать, уловок было множество. Как правило, насторожить должны были фразы: «Давай быстрее, мне ехать в ночь!» или «Да там все нормально, подписывай уже». Если они суетились, торопили при осмотре, значит, ищи повреждения. Подпишешь акт, не увидишь царапину — стоимость ремонта вычтут из твоей зарплаты. Как-то к нам приехал автовоз из Ижевска с ВАЗ-2104. Одна из восьми машин была с сильно помятой крышей, и этим же автовозом она отправилась обратно на завод. Хочется верить, что ее списали.

Также в нашем автосалоне сидели представители банков: те самые милые девочки, которые предлагают кредиты. Задача — во чтобы то ни стало убедить клиента взять автомобиль в кредит. Девушки были красивые, стройные, милые и улыбчивые, мужчин им, как правило, удавалось уговорить. Они, не скрою, разбавляли наш серый и хмурый мужской коллектив. Некоторые коллеги заводили с ними отношения. Бывали и бурные романы на работе, даже свадьбы случались. В общем, отвлекали от основной деятельности они нас сильно.

Кроме руководителя отдела продаж в нашем отделе было два оформителя и непосредственно продавцы — от одного и до шести на пике продаж. Понятно, что между продавцами была конкуренция и два типа отношений.

«Конкурент». Такой продавец видит в коллеге соперника, тогда как именно он должен обеспечить объем продаж. Старается подойти к каждому посетителю в автосалоне и при этом успеть ответить на каждый звонок и провести все тест-драйвы. Качество при таком подходе, конечно, падает. На этом фоне возникают частые конфликты. С одним коллегой у меня один раз чуть не дошло до рукоприкладства из-за того, что он считал всех входящих по умолчанию своими клиентами. Как правило, такое поведение коллег очень мешает работать. Но часто поддерживается и культивируется руководством.

«Командный игрок», к которому субъективно отношу себя. С таким типажом коллег комфортнее всего работать. Преобладает взаимовыручка. Этот тип продавцов видит в напарнике в первую очередь такого же продавца, как и он. Старается помочь. Клиентов мы старались делить поровну или даже поделиться, если не хватает до выполнения плана. Продажи и настроение при таких коллегах стремились вверх!

Важную роль в структуре доходов ДЦ играет премия от завода (АВТОВАЗа) за выполненный план. Точные цифры премий мне были неведомы, но, видимо, покрывали значительную часть расходов на содержание автосалона, и в итоге бизнес выходил в большой плюс. В начале каждого месяца АВТОВАЗ спускал план по продаже автомобилей, с конкретикой по моделям. Если план выполнен, то автосалон получает премию. Именно поэтому тогда принято было именно продавать автомобиль, а не пытаться увеличить рентабельность за счет «допов». Поэтому руководство не мотивировало продавцов на продажу ковриков или магнитол втридорога. Это я считал и считаю огромным плюсом и нашим конкурентным преимуществом.

Сами владельцы сидели в Тольятти, а к нам командировали наемного исполнительного директора. Это был плюс, так как многочисленное начальство только мешает работать. Но и минусы тоже были, потому что зачастую много времени терялось на согласования. Как-то раз у нас сломались ворота для въезда в автосалон: на выделение финансов для ремонта ушел месяц, все это время ворота в открытом положении закрепляли веревочкой.

Клиентов вазовского автоцентра условно можно разделить на три типа.

«Пацанчики» с барсеткой, приехавшие из глубинки нашей большой области. Вели себя вызывающе, в разговоре через два на третий проскакивали крепкие словечки, требовали к себе особого обращения — как к ВИПу, оптом скупающему весь салон. Обычно покупали самые дешевые ВАЗ-2114 черного цвета, но заказывали тонировку и музыку без установки (так дешевле).

«Хипстеры» — городской средний класс, мужчины 25–35 лет, которые в принципе могли бы купить бюджетную иномарку, но рассматривают и вариант подешевле. Это самые сложные клиенты, так как изначально скептически настроены к Ладе. Какие-то язвительные (но избитые) реплики про качество, «проклятое место», какой-то сарказм и скепсис по отношению к качеству моделей Лада. Сравнения с подержанными Мерседесами или Тойотами, и не в пользу российского бренда. Часто заходят без определенной цели, просто «побазарить». Если и покупают, то Калину.

«Мужики» 35–55 лет. Часто приходят с семьей. Это, пожалуй, самая целевая и преданная аудитория марки. С ними было приятно общаться. Они знают все плюсы и минусы модели и не строят иллюзий. Готовы искренне радоваться тому, что теперь у них новый ВАЗ-2114 вместо ВАЗ-2109.

Много времени занимала приемка автомобиля с автовоза и перегон машин. Но это мне нравилось, так как позволяло первым увидеть и почувствовать новые комплектации и изменения, машины ведь только-только с конвейера. Тем более завод, как правило, не предупреждал об изменениях в комплектациях и конструкции. Или предупреждал, но с опозданием. Было много приятных открытий при приемке машин. Например: рестайлинг Приоры (сначала изменились передний бампер и руль, прочее — через год), тросовая КП на Калину (это был восторг), черный салон на Калинах (позже он определял 90% спроса), АКП на Гранте...

Изменений было много, ведь именно в годы моей работы АВТОВАЗ серьезно менялся. Прошло обновление модельного ряда, пересмотр и расширение комплектаций. Вы можете спорить, но качество радикально улучшилось. Чувствовалось жесткая рука партнеров из Renault. Подтянулось качество сборки и особенно комплектующих. Когда я начинал работать, модельный ряд был скудный, самой свежей моделью была Приора, хотя и выпускалась уже пять лет. Калина имела три комплектации, Приора четыре, «Нива» — одну. Вот и весь ассортимент.

Спустя пять лет только у Калины было с полтора десятка разных комплектаций, включая версию с АКП Jatco, обогрев лобового и даже навигатор от фирмы «Ителма». Плюс появились Ларгус, Гранта и, наконец, сняли с производства Самару и «классику».

Как складывалась зарплата? В конце месяца руководство присылало условия, как будут начисляться деньги за предыдущий период. Сумма отличалась в зависимости от модели и комплектации. За востребованные позиции платили меньше, за неликвидные — больше. Плюс пять процентов с проданных «допов». Например, с ликвидной Гранты платили 600 рублей, а с неликвидного универсала Приора — 4000.

В среднем мой доход в месяц в 2012 году составлял 20 000–30 000 рублей. И очень сильно зависел от сезонности. Конечно, по сравнению с большими городами такая зарплата совсем небольшая, но мы работали больше на объем, ведь со спросом проблем в то время не было.

Самыми «жаркими» по продажам были май, июнь и, как ни странно, декабрь. Особенно перед самим Новым годом. Наплыв посетителей начинался где-то 20 декабря и не заканчивался до конца месяца. Казалось, что люди торопятся успеть до какого-то момента, после которого все это исчезнет. Когда покупатели массово заходили в автосалон (прямо-таки наплывами), мы уже начинали шутить, что опять пришла электричка. Мало покупателей было стабильно в августе, так как все финансы люди тратили на отдых, и в январе — по все той же причине. Непривычно тихо было в те месяцы и в шоуруме. Молчал телефон. И уже думалось: не так и плохо, когда на работе аврал.

В автосалоне я проработал пять лет. За это время моя лояльность к бренду Лада значительно выросла. Был много раз в Тольятти на заводе, был на конвейере и даже пожал руку тогдашнему президенту АВТОВАЗа Николя Мору.

Посещали мы также и само производство. Под чутким присмотром мне удалось побывать на всех нитках конвейера. Особенно понравилось СП «Калина» — отдельный завод в заводе. Создали его с нуля для производства Калины в начале нулевых на деньги от продажи фирме General Motors «Нивы» второго поколения (будущей Шевроле «Нивы» и Travel). Так «старушка» Travel и Калине помогла встать на конвейер, и сама позже вернулась на родной завод. Внутри сборочное производство Калины выглядело современно и чисто. Сварочные роботы фирмы Kuka, покрасочная линия Eiseman, — это то, что я видел и о чем рассказывал с умным видом покупателям! К слову сказать, Калина из всей линейки АВТОВАЗа на тот момент была самая устойчивая к коррозии и нареканий у клиентов не вызывала. Чего не сказать о Самарах и «классике», которые после полугода хранения у нас на стоянке начинали локально рыжеть.

При мне начали вводить корпоративное обучение продавцов. Специальные бизнес-тренеры по продажам от АВТОВАЗа начали ездить по крупным городам, проводить расширенные семинары и обучать премудростям продаж конкретных моделей. Бывало, сам ездил в Тольятти на такое обучение. Говорилось там, например, про то, о каких достоинствах Калины рассказывать, а о каких недостатках умолчать. Помню, что когда вышла рестайлинговая Приора, нас настоятельно просили акцентировать внимание на том, что панель приборов теперь производится из материала soft look!!!

Почему ушел из продаж? Понял, что надо двигаться и расти дальше, да и немного эмоционально выгорел. Выгорание в продажах встречалось мне очень часто, почти все, кто работал со мной продавцами, ушли именно из-за этого. Клиенты стали казаться навязчивыми, и отдача от меня как от продавца снизилась. Решил, что пора уходить.

Самым сложным для меня было переубедить клиентов, которые боялись, что их обманут на каком-либо этапе сделки. Побороть это тотальное подозрение в мошенничестве. Даже если ты с самыми хорошими намерениями помогаешь и предлагаешь реально выгодный вариант автомобиля, все равно в тебе видят жуликоватого продавца. Например, как-то раз АВТОВАЗ объявил о скидке на все Приоры в 50 000 рублей. И это при ее стоимости в 240 000. Добрая треть клиентов видела за этим какую-то махинацию. Был у меня клиент, который покупал «семерку» с противоугонкой. И тогда же была возможность предложить ему Гранту за 229 000 рублей — автомобиль более комфортный, надежный, современный. Между ними технологическая пропасть! Но клиент сказал, что мы его, наверное, обманываем, так как ему в другом автосалоне сказали, что Гранту купить нереально и на них очереди. И купил «семерку». И вот такое недоверие часто мешало не столько салону, сколько самому клиенту.

Следующей ступенью моей карьеры стала работа в сфере автомобильного образования: обучал тех, кто хочет работать в автосалонах и автосервисах. Стал преподавать студентам технические дисциплины — устройство автомобилей, обслуживание и ремонт, благо сам учился в юности на эти специальности.

Сейчас, конечно, многое изменилось. Внутреннее устройство работы дилеров. Покупательский спрос и в целом весь рынок автомобилей в России перевернулся с ног на голову. Но иногда приятно вспомнить, что новый автомобиль с подушкой безопасности и без «допов» можно было в нашем автосалоне купить за 229 000 рублей с ковриками в подарок…