Алексей Бакулин: «Людей, способных управлять “Волгабасом” лучше меня, я пока не вижу»

— Какие-нибудь серьезные долговые претензии к вам существуют со стороны других банков и структур, кроме банка «Восточный»?

Алексей Бакулин: — Есть достаточно серьезный пул претензий как от банков, так и от поставщиков. Мы сейчас сформировали серьезную группу, которая предлагает фактически со всеми нашими кредиторами выходить на мировые соглашения, на рассрочки по выплатам. Те компании, которые пошли на это, уже сейчас получают текущие суммы. С теми, которые находятся в сомнении или в споре, мы пытаемся выйти из этого состояния, потому что в любом случае для нас первоочередными задачами были зарплата, налоги. Третье: мы работаем сейчас с нашими основными поставщиками, кто ресурсы нам обеспечивает (газ, вода). Удалось нормализовать и жизнь сотрудников, начали их кормить горячими обедами. Мы должны были кейтеринговой компании крупную сумму, передоговорились, сделали небольшой платеж, рассрочку, сейчас производим текущие платежи, люди довольны. 23 рубля платят за обед.

— Эти деньги вы взяли из новокузнецкого контракта?

— У нас четыре контракта, которые мы сейчас исполняем, и на текущие платежи оттуда мы деньги и берем.

— В какую сумму вы оцениваете совокупную долговую нагрузку по состоянию на сегодня?

— Сейчас я не готов это сказать, потому что в течение октября идет часть списания долга по некоторым компаниям, идет прощение. Мы определили для себя стратегию работы с каждым кредитором, кто-то нам прощает долг, но получает определенную сумму, кто-то уходит в рассрочку… С удовольствием вернусь к этому разговору в ноябре, потому что до ноября у нас задача окончательно нормализовать все внешние неблагоприятные факторы, которые сейчас влияют и на репутацию компании, и на деятельность. С судами, приставами, постоянными информационными вливаниями в наш адрес очень сложно получать новые контракты и нанимать на работу новых людей. У нас было три этапа восстановления: производство, контрактная база и улаживание отношений с кредиторами. Мы сейчас на финишной прямой.

— Если не учитывать обслуживание долга, вы бы получили по этому году прибыль?

— Нет, потому что почти четыре месяца находились в простое. Мы платили зарплату людям, налоги, поддерживали обеспечение предприятий.

— Если ничего не поменяется, в следующем году выйдете на прибыль? Без учета долговой нагрузки.

— Однозначно. Мы коммерческое предприятие и обязаны работать с прибылью. У нас все года были прибыльные.

— Была информация, что Аветисян будет выкупать долю «Волгабаса» у «Восточного». Это произошло?

— Все что делает «Восточный», является частью непонятного плана. Пусть они без меня это делают. Я занимаюсь своим производством и даже не знаю, что они там пытаются сделать. Меня это не сильно интересует.

Это банк, у него есть свои какие-то нормы. Мы подписали неплохую реструктуризацию в прошлом году, я считаю. Но у них есть внутренние решения, например, изъять долг. И они начинают его изымать.

— Изъятие долга не было включено в план реструктуризации?

— На тот момент нет. Прописали очень много жестких ковенант, поэтому у нас не было хороших или плохих отношений. У меня нет претензий, потому что в свое время банк профинансировал строительство нового завода. В принципе я считаю, что это такой подвиг банковский. Мы построили завод в чистом поле, один из самых современных автобусных заводов. Это моя мечта, которую в свое время банк позволил реализовать.

К сожалению, мы не реализовали тот потенциал, который заложили [в проект завода]. Но возможности этого бизнеса позволяют нам сейчас удержаться на плаву и, самое главное — стать более-менее полноценным третьим игроком на рынке.

— Вы работаете сейчас с «Питеравто» по контракту с Новокузнецком…

— У нас «Питеравто», у нас АЦ «Столица», для которых мы делали тоже достаточно большой объем автобусов. Это наш дилер в регионе от Кемерово до Новосибирска. Мы только что закончили контракт и получили деньги от «Росатома».

— На какое количество машин сейчас есть подтвержденные предоплаченные заказы?

— Сейчас в работе порядка 280 единиц техники. Для заводов в Волжском и Владимире.

Волжский и Владимир — это сообщающиеся сосуды. Они, конечно, могут работать отдельно друг от друга, но чтобы давать результаты и выходить на нужный объем, они должны работать вместе.

— Что делается во Владимире, а что в Волжском? Зачем вы разнесли производство автобусов на две площадки?

— Владимир (БМГ— «Бакулин Моторс Групп») всегда планировался как производитель массового городского автобуса на 10-12 метров. И отдельно должна была быть линия по электробусам, это наша дурная идея. Плюс БМГ делал все проекты по так называемым каркасным узлам, потому что во Владимире 36 роботов. А Волжский должен производить пригородные и междугородные автобусы, у которых больше добавленная стоимость. Такова была стратегия, когда я строил два завода. В Волжском больше и сильнее компетенции — инженерная школа, конструкторская школа. К примеру, запустить производство шасси было удобнее именно в Волжском. Для того чтобы провернуть этот объем контрактный, мы сделали уникальное решение. Пришел «Питеравто» и говорит: ребята, у нас короткие сроки, нужно сделать вот такой объем. Мы выходили на пиковые показатели, когда Волжский делал шасси, отправлял их во Владимир, во Владимире же просто коконы устанавливали и быстро дособирали.

Мы сделали 12-метровые автобусы не просто полунизкопольными, а низкопольными. Очень сложная конструкция. В свое время организовали цех шасси в Волжском, с уникальными поворачивающимися стендами для сборки. Отец сейчас больше занимается Волжским, я больше Владимиром, мы договорились, что все изделия на каркасы я готовлю во Владимире — и отправляю их в Волжский, а оттуда приходят шасси сюда.

Нормального сборочного цеха во Владимире еще и нет. Он должен быть достроен, небольшие остались инвестиции. Он пока работает в усеченном режиме.

— Логистика съедает значительную часть прибыли?

— Мы посчитали, что такая схема дороже лишь на 26–27 тысяч рублей.

— Можно ли сказать, что завод во Владимире полный цикл сборки автобусов сейчас не готов делать?

— Готов — и делает его. Но он не готов делать в тех масштабах, которые сейчас требуются. Первые десять машин для Новокузнецка вышли полностью из Владимира, и кузова, и шасси. Там есть компетенции, но недостаточно работников.

— Десять электробусов для Питера были сделаны полностью во Владимире?

— Да, все сделано во Владимире.

— Сколько еще было сделано электробусов, кроме этих десяти?

— За весь период порядка 61. Проблема в том, что мы их постоянно модернизируем и доводим до того состояния, в котором хотим видеть.

У нас были проблемы с батареями, с приводами. Гигантские проблемы были с рулевыми механизмами: мы первые, кто поставил электрический усилитель руля, он неплохо себя показывает, но, как оказалось, не соответствует требованиям по люфту. Мы вынуждены были переделывать эти электробусы под гидропривод, пойдя на дополнительную сертификацию.

А в целом машины себя повели прекрасно, у них очень хорошие показатели — те, которые мы закладывали в ТЗ, и те, по которым запрос был. Проблема только в ЭУРах.

— Китайские взяли?

— Нет, российские.

— Кто больше облажался — разработчики механизма или вы как установщики и калибровщики?

— Это сам механизм оказался недоведенным. Компания, которая нам его поставляла, в итоге обанкротилась. Нам не с кем стало работать и мы наняли нескольких специалистов. И доработали электроусилитель. У нас сейчас есть своя разработка электрического привода.

— Будете продолжать?

— Однозначно будем. Потому что это одно из наших преимуществ. Опыт, который мы получили за три года с этими 60 машинами, гигантский. Мы потратили безумное количество денег на разборки, переборки. Мы называем электробусы обозначением Е1, Е2, Е3 … Е7, Е8 — это все этапы модернизации.

Сейчас мы пришли к такой конструкции, которую видим коммерческой. Для нас электробус — это коммерческий продукт, мы хотим, чтобы он был коммерческим.

— Они все с ночной зарядкой?

— Да, они все с ночной зарядкой. Мы идем в регионы, а они не готовы серьезно вкладываться в инфраструктуру.

Мы отработали Липецк и Питер, мы изготовили автобусы еще в четыре города. Были испытания почти в десяти городах, из них четыре города уже подтвердились, готовилась конкурсная документация, но, к сожалению, все приостановилось.

20 электробусов ушло в Питер, пять в Липецк, пять по разным клиентам. Есть еще два контракта с частным перевозчикам. Об этом мы сообщим чуть позже. Когда получим наконец-то все деньги и предоплату. У этой машины будет цена где-то ниже, чем у троллейбуса с автономным ходом, порядка 15–16 миллионов рублей. Плюс мы делаем два типа зарядки — полностью ночная и с дозарядкой во время простоев. Но это не быстрая зарядка, которая есть в Москве. Мы сейчас делаем все, чтобы доказать: электробус — это именно коммерческая история, а не политическая.

— Как прокомментируете отказ «Волгабаса» поставлять 25 автобусов в Питер по выигранному в мае тендеру?

— Мы были бы рады их сделать, но не смогли обеспечить финансовые гарантии.

— Вы не знали, что у вас не будет финансирования, идя на тендер?

— Было подтверждение от банков, что нам выдадут гарантии. В этот момент начался очередной жесткий этап работы с банком «Восточный», и другие банки не смогли дать финансовое обеспечение поставки. Мы могли бы выполнить заказ, но, к сожалению, это не получилось.

— С какими банками у вас были договоренности и кто отказался?

— Банков было несколько. Сейчас уже абсолютно бессмысленно говорить, кто и что там было.

— Вы надеетесь вернуться в Питер?

— Мы оттуда и не выходили, я считаю. Есть конкурсные процедуры, мы имеем право в них участвовать. Однозначно будем в них участвовать, в том числе и по электробусам. По всем позициям, которые объявят. Я знаю, что по электробусу, который работает в Питере, очень хорошие впечатления. Были проблемы определенного характера, но мы их устранили.

Я сейчас делаю еще одну машину, которую хочу предоставить в Питер именно на тесты, хочу, чтобы они посмотрели, как мы изменились за эти два года. Сейчас действительно больше требований к дизайну, к интерьерам, но и к техническим решениям тоже.

— Это новая модель будет?

— Два варианта электробуса будет — более дорогой и более дешевый. Какой они выберут, с тем и будем работать. Я уверен, что у других производителей электробусов машин по таким ценам нет. Конечно, снимаю шляпу перед КАМАЗом и ЛиАЗом, которые за такие короткие сроки реализовали техзадание Москвы. Классно, что наш автопром смог выполнить эту задачу. Не знаю ни цифр, ни подробностей, но вижу результаты, вижу, куда они движутся, и вижу, как они погружены в проект, сколько он требует ресурсов.

Мы можем спокойно работать в другом свободном сегменте.

— Сделаете еще попытку прийти в Москву?

— У Москвы есть набор прекрасных поставщиков, пусть они с ними работают. У нас сейчас столько других задач, что голову невозможно будет поднять.

— Сколько планируете сделать до конца следующего года, если есть такие планы?

— Пока мы планируем делать четыре машины в день, у нас 20 рабочих дней, то есть 80 машин в месяц. План на 960 машин у нас на следующий год есть. Это средний план, максимальный — 1200 машин, минимальный — порядка 700.

— Каково соотношение дизельных и газовых?

— 70% — газовые.

— Электробусы включены в этот план?

— Сейчас идет проект по модернизации оставшихся электробусов, мы их должны довести до ума. Если у клиентов до середины года они себя хорошо покажут, то порядка 20–30 машин мы продадим.

— Вот эти оставшиеся электробусы — на них уже выписаны ПТС и набиты ВИНы?

— Ну а как без этого? Все сделано.

— Будете продавать как модели 2017–2018 годов выпуска?

— Мы их продаем как модели 2017–2018 годов, по-другому не имеем права. Других путей нет.

— Была же история в Питере, когда ВИНы меняли на готовых машинах.

— Не знаю эту историю, не могу прокомментировать.

— План на 960 машин, естественно, пойдете в тендеры, вы и раньше шли в тендеры, выигрывали, иногда даже за счет демпинга. И не всегда корректно выполняли условия контракта, я имею в виду истории с Калининградом, Пермью, Питером. Неужели все риски нельзя просчитать до того, как будет принято решение, что мы идем на тендер?

— Вы видели когда-нибудь тендерную документацию?

— На автобусы — нет.

— Рекомендую посмотреть тендерную документацию на автобус. Это примерно 100-страничный документ, из которых 20 на автобус (наши фактические компетенции), все остальное — бортовое навигационное оборудование, которое уже дороже, чем двигатель внутреннего сгорания.

— Это оборудование ставится постфактум на автобусы?

— Да. Мы отвечаем за себя. Самые удивительные срывы идут по немецким и другим европейским поставщикам. Такие случаи бывают, это форс-мажор, который мы не можем просчитать.

Одна уважаемая компания поставила некачественные комплектующие, и заказчики на два месяца решили нам перенести сроки — такая история была с Петербургом. Мы на зубах вытаскивали этот контракт, чтобы никого не подвести. Все оборудование привозили в последний момент.

Калининград... Бортовое оборудование, которое нам должны были поставить, нам не поставляли. Оно настолько привязано к одному конкретному поставщику, что с другим невозможно было это сделать.

— А вы заранее не знали этого?

— Знали и договаривались с ними. Но все риски по контракту не на поставщике, а на нас. Такая же история была с Пермью. Все автобусы готовы, они уже стояли в Перми. Их там дооснащали, то есть от поставки автобуса в саму Пермь до отгрузки клиенту проходило почти две недели. Наши конкуренты прекрасно раздули эту историю, но задержка была всего три недели, и она — из-за бортового оборудования.

Мы не можем заранее закупить это оборудование, оно всегда индивидуально выбирается, под конкретный контракт. Мы были счастливы, если бы только подготовку в автобусе делали под это оборудование, а дальше это была бы зона компетентности покупателя. Мы сами бы отдельно проводили конкурсы и устанавливали.

— С контрагентами у вас же есть определенный договор, в том числе и по срокам. Вы предъявляете им претензии за задержки поставок?

— Естественно, предъявляем, но они... Идет конкурс, мы иногда демпингуем, иногда нет. Мы выигрываем. Только после этого заключается контракт. Ну как я могу заключить контракт, не выиграв конкурс? Но, заключая контракт, они уже понимают, что мне деваться некуда — и происходит такая история.

Но с каждым таким опытом мы становимся немного сильнее. Стараемся обходить острые углы. Стараемся с клиентом находить какой-то компромисс.

Если честно, у нас не было катастрофических задержек. Стопроцентно наша вина была, может быть, только в десяти процентах случаев. Остальное — проблемы с оборудованием.

— Вы расплатились по долгам со своими работниками?

— К счастью, да — на 100%.

— Много ли вы потеряли кадров в связи с историей с невыплатой зарплаты и с коронавирусом?

— Сократили официально только трех человек. Процента три-четыре сами ушли.

— У вас вообще преданные работники? Они верят в то, что делают? Видят пользу в этом?

— Ключевые сотрудники, думаю, да. У нас и рынок достаточно маленький, и специализация своеобразная, подобрать и воспитать человека, который трудится в нашей отрасли — начиная от снабженца и заканчивая конструктором или специалистом, который работает на линии, — это сложный и долгий путь. Много усилий нужно, чтобы сначала воспитать, потом удержать. Такие специалисты важны, и наши конкуренты сразу к ним проявляют интерес.

Наша компания очень долго держится на этом рынке. Таких историй автобусных за 20 лет столько было…. Нам удалось удержаться, потому что удалось создать хорошие команды. Отец это начинал, потом я продолжал, потом он вернулся и мне очень сильно помог. Именно в Волгограде, потому что очень тяжело было работать на две площадки. Тем более центр всех переговоров — в Москве. Невозможно заниматься и хозяйством, и развитием. Вот эта наша с ним работа позволила создать уникальную команду. Несколько человек сейчас переехали из Волгограда во Владимир.

— Спрошу про беспилотники. Про шикарный старт и унылое продолжение. Что там с «Матрешкой», что с проектом «Сноубаса»?

— Если посмотреть хайп вокруг беспилотности, он сходит на нет. Мы не видим прорывов в этом направлении. Это не только мы где-то провалились, это общий тренд. По нашей конкретной ситуации отдельный разговор. Но мы видим, что происходит, к примеру, с «Венскими линиями», мы видим их проект, безумно дорогой. И, кажется, не очень эффективный. Они ищут новые решения, которые бы обеспечили беспилотность. Каких-то других успешных беспилотных проектов в нашей отрасли я не знаю. «Убер» тоже до беспилотности все никак дойти не может.

В России было много беспилотных историй, самая успешная — «Яндекс». Но я не понимаю экономики.

Используется три типа обеспечения автономности — лидары, камеры и РТК. Если их объединять — будет дорого. Мы хотели построить беспилотник только на техническом зрении, уйти в узкий сегмент закрытых территорий. Мы не автомобильная компания, мы не можем создать мощный блок программистов, которые работали бы над постоянным совершенствованием беспилотников.

Мы работали с разными партнерами, и многое зависело от их сил. Там просто с каждым месяцем требовалось все больше и больше вложений. Да, «Матрешка» поехала, да, не останавливалась, да, объезжала определенные препятствия. Но нужно было двигаться дальше. Параллельно нужно было совершенствовать платформу.

«Яндекс» на чем ездит? На готовых машинах. У них нет своей машины, и российского продукта я тоже особо не вижу. Я считаю, что под автономность должен быть особый проект, особая платформа — с электрическим рулем, электрическими тормозами. По двигателю все понятно. Как только появился электрический двигатель, появилось управление, проблем здесь нет. Но в хорошую платформу нужно вкладываться.

— Та платформа, которая была сделана — этим требованиям не отвечала?

— Не отвечала, к сожалению. Как только мы увеличивали скорость — возникали определенные вопросы. Я хотел двигаться к «Большой Матрешке», чтобы выбраться из закрытых территорий. Но не увидел рынка. Поймите: я не могу вкладывать деньги туда, откуда не верну их в перспективе пяти лет. Можно поиграться, можно превратить это в шоу… Но лучше признаться: мы пока не готовы к таким инвестициям, давайте отложим.

— Получается, что публично в этом вы признаетесь только сейчас?

— Могу сказать так: мы не остановили этот проект. Все, что наработали с «Матрешками», это очень хороший, серьезный пласт, который нужно правильно применить в других направлениях.

Ту концепцию, те прототипы, которые мы делали, я увидел через три-четыре года у уважаемой крупной автомобильной компании. Не говорю, что они у меня скопировали, понятно, что мысли все очень похожие и логичные. Я имею в виду тойотовские решения, они очень похожи на наши. Тойота сделала это через три года после «Матрешки».

— Сколько вам это стоило?

— Не хочу называть суммы, достаточно.

— Остались неурегулированные финансовые отношения с теми, кто занимался «Матрешкой» и другими беспилотными проектами?

— Практически нет. Сейчас вопрос немножко в другом — в каком направлении мы должны двигаться. Все-таки мы разработчики платформ, я бы хотел продолжать создавать платформы 6–7-метровых автобусов, которые имели бы функцию беспилотности.

— Создавать своими силами или привлекая подрядчиков?

— Платформу будем делать своими силами, естественно, с какими-то внятными подрядчиками, а по беспилотности сейчас работаем с двумя командами.

— С кем?

— Не могу сказать, идет тендер, выберем, кто будет делать в России. Плюс есть одна зарубежная команда. Возможно, мы выйдем на тройное решение, чтобы поставить одному крупному клиенту готовый проект.

— Концепция прежняя — для закрытых территорий?

— Нет, мы сейчас говорим о транспортном средстве.

— Городской автобус?

— Да, мы говорим о городском автобусе. И смотрим решения автономности для парков.

— Каков временной горизонт коммерческой реализации?

— Ставлю задачу — два года, хочу, чтобы все мои электробусы сами парковались в парке и жили своим жизненным циклом непосредственно в парке, серьезно сокращая затраты моим клиентам.

— Автономная перевозка пассажиров подразумевается?

— Сложно пока на этот вопрос ответить. Все будет зависеть от технологий. Все, что касается лидаров — очень дорого и неэффективно. Скорее, мы ждем эффективных решений по техническому зрению.

— Вы сейчас говорите про хардверные технологии, но здесь, насколько я понимаю, главное — софт. Это наработка опыта обучения беспилотника конкретным дорожным ситуациям. Вы всю эту наработку возьмете в свои руки или другим отдадите? Это десятки тысяч, миллионы часов тестов.

— Действительно, огромный бюджет. Хотелось бы сказать: да, возьмем в свои руки, но мы сейчас не привлечем денег, которые на это потребуются. Это будет какое-то стратегическое партнерство. Мы пока самая гибкая компания, которая могла бы очень быстро предоставить возможность накатывать эти миллионы километров. Мы такой компанией были, остаемся и будем.

— У тех ваших коллег, с которыми я разговаривал, создается впечатление, что вы иногда плюете на репутацию.

— Не могу сказать, что плюю на репутацию, я как был человеком слова, так и остался. Самое главное, что нам удалось сохранить компанию, что бы о нас ни говорили и что бы ни прогнозировали. Есть одна большая мечта, я к ней двигаюсь. Мы идем к созданию компании, которая будет участвовать в больших мировых проектах. Я говорю об автобусах, другого не умею делать.

Мы обязаны максимально измениться — с точки зрения отношения к продукту, клиенту, поддержке и сервису.

Наши конкуренты, помимо того, что они государственные или с хорошей поддержкой, обеспечены мощной инфраструктурой и оргструктурой. На этом фоне мы должны быть просто лучшими по отношению к работе с клиентами, по созданию продукта, по обратной реакции. Сейчас идет глобальная перестройка внутри компании под эти новые принципы. Если не сможем этого сделать, не сможем вернуть доверие к «Волгабасу» — не будет больше этого бизнеса.

— У вас для достижения этой цели есть почти все: хорошее производство, рынок, который даже сейчас растет, но создается впечатление, что имеются проблемы с управлением.

— И да и нет. Понятно, что мы вносим корпоративные изменения, чтобы не повторить некоторых ошибок, но сегодня наша команда как была, так и остается на своем месте, при всех прочих обстоятельствах.

Мы построили неплохой завод, но его нужно заканчивать, нужно вводить, он должен наконец-то исполнять те задачи, которые перед ним были поставлены. Понятно, что команда тоже будет в определенной степени меняться. Но стиль управления — проектный, мы должны быть гибкими. В этом всегда была наша сила, поэтому мы сохранились. Ну и мегаволя людей, которые остались и работают, которые готовы пахать иногда двое-трое суток без сна, без всего, но закрывать те вопросы, которые надо закрыть. Это тоже особенность наша.

— Вы в поиске соинвестора сталкиваетесь с требованием смены менеджмента, отхода Алексея Бакулина от оперативного управления? Пойдете на это ради спасения «Волгабаса»?

— «Волгабас» уже спасен и я остался руководителем (улыбается — авт.).

У нас есть понятный стратегический план. Может, он пока не сильно виден сообществу, но сообщество не сильно и понимает, что происходит. Поверьте, будет быстрый результат. Если появится сильный менеджер, который даст компании больше прибыли и ее разовьет — я буду только рад. Это значит, что я как акционер смогу сконцентрироваться на любом другом проекте, который может быть успешен и полезен компании. Я не держусь за свое место, но в этой ситуации наш опыт и наши умения стоять у руля… Пока мы с отцом более эффективны на этой позиции. Придет какой-то другой человек, — будем только рады. Пока я таких людей не вижу.