Как работает крупная компания по продаже автокомпонентов? Расскажу о своем шестилетнем опыте совсем не скучной работы в таком месте.
История успеха
Но сначала о работодателе. Компания — один из трех крупнейших игроков регионального (речь о Центральной России) рынка автокомпонентов и техжидкостей. Год основания — 1994. Нынешнее название появилось чуть позже — в 1999 году.
Начиналось все с банального ИП, специализирующегося на торговле автозапчастями и компонентами. В 1996 году было налажено прямое сотрудничество с ГАЗом по дистрибуции его запчастей. Первым складским комплексом стало перестроенное здание бывшего цеха ГАЗа. В 1999 году заключили договор о сотрудничестве с Гродненским заводом автокомпонентов.
Постепенно компания набирала обороты. Росло число представленных брендов. Появилось производство сальников и резины — технических прокладок для автотранспорта (это было еще в 1997 году). Фирма постепенно стала захватывать соседние регионы.
В 2005 году начала развивать новое направление бизнеса — собственную розничную сеть магазинов автозапчастей под брендом «Автомиг». Начали с Нижнего Новгорода, затем двинулись в область, затем — в соседние регионы. Сейчас сеть разрослась до 150 магазинов (пара десятков из них — франшизные).
Компания владеет двумя автосалонами по продаже и обслуживанию новых автомобилей КАМАЗ (один — в Нижнем Новгороде, другой — в Дзержинске). В прошлом (2024-м) году ввели в эксплуатацию новый складской комплекс общей площадью более 60 000 квадратных метров — это очень серьезный масштаб.
Бизнес развивается вполне успешно. Причина во многом в том, что топ-менеджмент всегда «держал нос по ветру»: оперативно выходил на прямые контакты с компаниями-производителями, одними из первых в России присоединились к Nexus Automotive (в 2021 году, представительство международной торгово-закупочной группы Nexus). Руководство вовремя сориентировалось, что в условиях стагнации традиционной розницы нужно самим искать путь к конечному потребителю — создали свою розничную сеть.
Моя карьера в компании
Я в компанию попал весьма прозаическим способом — предыдущий работодатель почил в Бозе. Пришлось искать новую работу. Ну а дальше все вполне тривиально — нашел объявление о приеме, прошел собеседование. И вот я штатный сотрудник в должности менеджера по продажам. Компания (и нужно ей в этом отдать должное) заключила со мной официальный трудовой договор с полным соцпакетом. Как впоследствии показала эпидемия COVID-19, соцпакет был вполне себе действенным. Из интересного: в него входит 50-процентная компенсация за платные занятия спортом.
Вообще, у работодателей в моем мегаполисе в Центральной России в сфере продаж на тот момент (2018 год) существовала весьма неприятная традиция — «продаванов» в штат не брать, заключая с ними лишь агентский договор. А те, в свою очередь, оформлялись как ИП (ну или вообще никак не оформлялись). Ни соцпакета, ни обязательств со стороны работодателя — одностороннее прекращение отношений (в форме пинка под зад) могло случиться в любой момент.
По договору моя первоначальная зарплата (шесть лет назад) составляла 30 000 рублей без вычета налогов (на руки получалось порядка 26 000). Это в течение двух месяцев испытательного срока. Зарплата перечислялась на карту два раза в месяц — 25-го числа аванс (около 8000 рублей), 10-го числа следующего месяца — под расчет. Также фирма компенсировала расходы на питание — либо можно было обедать в офисной столовой, предъявляя на кассе специальную магнитную карту (она служила еще и пропуском на проходной при входе в офис), либо компенсацию доначисляли к зарплате.
После успешного прохождения испытательного срока получил прибавку еще в 10 000 рублей.
Вообще, при трудоустройстве у меня складывалось весьма стойкое ощущения, что буду я в своей должности неким таким динозавром (возраст — уже под 40). Но в дальнейшем выяснилось, что средний возраст сотрудника отдела продаж — лет этак 45, и это в основном мужчины. Есть среди «продаванов» и молодые ребята, но их немного.
Почему? Ну тут можно несколько версий выдать. Многие говорят, что поколение миллениалов (тех, кто родился после 2000 года) в офис ничем не заманишь. К тому же современным капитанам бизнеса (выходцам из 90-х) проще общаться с теми, кто с ними «на одной волне».
Тут еще вспомню слова одного моего прежнего работодателя, который говорил, что в отдел продаж не рассматривает кандидатов моложе 30 лет. Причина — склонность племени молодого к постоянной перемене мест. И, судя по моей нынешней работе, такой подход вполне справедлив — подавляющая часть сотрудников работает в компании не менее пяти лет.
Но при этом руководителю отдела — слегка за 30.
Как устроена система продаж
Структура системы продаж в компании весьма своеобразна. Так как она крупная, все продажники разделены по командам, занимающимся продажей продукции строго определенного бренда. Все не перечислишь — полтора десятка команд. В каждой, как правило, по четыре–пять сотрудников + руководитель. «Босс» может быть как штатным сотрудником, так и представителем производителя бренда.
Некоторые команды могут быть сокращенные — один–два человека, в зависимости от объемов продаж. Зарплата продажникам начисляется исходя из выполнения ежемесячного плана. По весьма витиеватой схеме.
Покажу это на примере своей команды. Основная задача — продажи технологических автомобильных жидкостей бренда Carville. В моем ежемесячном плане продаж три постоянные задачи:
- продажа тормозных жидкостей бренда (при 100% выполнении это дает 30% процентов от бонусной части зарплаты);
- продажа охлаждающей жидкости (еще 30%);
- продажа прочей продукции бренда (еще 20%).
Также в моем ежемесячном плане две–три спецзадачи, которые меняются от месяца к месяцу. К примеру, в прошедшем месяце это были продажи колодок и автомобильных ламп. Каждая из спецзадач «стоит» мне еще 10% от бонусной части.
Сколько получает «продаван»
Оплата выполнения задачи плана (любой — как специальной, так и стандартной) осуществляется ступенчато: при выполнении менее чем на 80% — с коэффициентом 0,2; при выполнении на 80–90% — с коэффициентом 0,5; при выполнении на 90–99% — с коэффициентом 0,8; на 100–109% — с коэффициентом 1; при выполнении на 110 и более % — с коэффициентом 1,2. Разумеется, существует и базовая часть зарплаты. Но она небольшая — около 20 000 рублей.
Зачастую руководство компании ставит «продаванам» отдельные спецзадачи с отдельной (дополнительной) оплатой — за поиск новых клиентов, за мониторинг цен и т. д. Существуют квартальная и годовая премии (разумеется, при выполнении квартального и годового плана всей командой).
Кроме фокусных менеджеров (тех, кто продвигает определенные бренды) есть менеджеры региональные — кто занимается продажей всего ассортимента фирмы на закрепленной за ними территории. По области работают три таких сотрудника. Плюс около 15 человек — по другим регионам РФ. К примеру, есть даже отдел внешнеэкономических связей — для работы с иностранными контрагентами. У них весьма специфический график работы: рабочий день начинается в районе 12.00, зачастую заканчивается ближе к 22. 00 — с учетом часов работы партнеров на Ближнем Востоке.
Режим работы других продавцов компании также далеко не единообразный. Региональные менеджеры в основном находятся в офисе. Один (ну или пару) раз в неделю направляются в командировки на закрепленные территории. Если командировка в пределах области или в соседние регионы, едут на автомобилях, предоставляемых компанией. Для этого имеется парк из пары десятков машин — по четыре Гранты, Ларгуса, Чери Тиго 4 да пара Вест. Менеджеры фокусные же, как правило, закреплены за территориями в пределах области и в «полях» проводят по три–четыре дня в неделю и день в офисе. Автомобили могут быть как корпоративные, так и свои — все индивидуально. Разумеется, и тем, и другим выдаются топливные карты с определенным лимитом расхода в месяц. А менеджерам, использующим свой транспорт, по договору оплачивается амортизация (5000–8000 рублей в месяц). В свое время компания обещала всех продавцов, кто наезжает на своих машинах более 2500 километров в месяц, пересадить на корпоративные автомобили. Но это так и осталось лишь в планах, мне приходится использовать личный автомобиль.
Моя работа — посещение действующих клиентов (в девяти из десяти случаев — магазины, остальное — автохозяйства, сети АЗС, мелкие оптовики, предприятия), составление заказов на поставку от них, мерчендайзинг (да будь он проклят), разбор претензий от клиентов. Заказ принимаю либо при посещении контрагента на свой компьютер в специально созданную программу, либо по телефону. Программа по просьбе клиента может быть установлена и на его компьютер (это сильно облегчает жизнь, но ведет к снижению показателей — поэтому всегда стараюсь сам вести сбор заказов). Плюс веду поиск новых клиентов. Ну, в общем, работа моя — это некий гибрид работы водителя-дальнобойщика и психотерапевта — еду далеко и занимаюсь снятием очередной истерики очередного клиента по пустяковому поводу. Тут основная проблема (или специфика) в том, что я в их глазах — лицо компании. Любые претензии к компании от клиентов автоматически трансформируются в претензии конкретно ко мне. А их много: недостача в поставке, пересортица, вопросы по срокам поставок, по качеству поставляемого товара. Из самого обидного в этой связи: не раз и не два мне прилетали претензии от контрагентов о хамском поведении экспедиторов при доставке товара.
Ну, разумеется, приходится составлять кучу отчетов. Особенно много их в конце месяца. Из интересного: обязательно нужен отчет по расходу бензина с топливной карты (на автомобиле, используемом для рабочих поездок, во всех случаях установлен трекер ЭРА-ГЛОНАСС, считающий пробеги в течение рабочего дня). Также нужно сдавать отчет об использовании рабочего времени (где, что и в какое время делал).
Также мне идет премия за продажи продукции из общего прайса на закрепленной за мной территории (считается лишь то, что продано в точках, не закрепленных за региональными менеджерами и менеджерами из других фокусных команд; как правило, это новые найденные клиенты).
В итоге мой заработок в месяц в среднем на данный момент составляет около 80 000 рублей на руки (после вычета налогов). Все зависит от выполнения планов в каждом конкретном месяце (ну и, разумеется, от доброй воли руководителей, выставляющих мне эти планы). Плюс квартальная и годовая премия по 15 000 каждая. В последние три года компания проводила индексацию базовых окладов и премий своим сотрудникам (процентов на пять–шесть каждый раз). Повышение в 2024 году произошло после того, как человек пять продажников компании синхронно написали заявление об уходе, что привело к желанию со стороны руководства стабилизировать кадровую ситуацию.
Много это или мало — каждый решает для себя сам. Но вообще это на процентов 10–15 выше средней зарплаты по региону согласно коварной статистике. Если дорасти до начальника отдела, вполне можно выйти на зарплату в 100 000–120 000 рублей.
В компании есть большой отдел закупок. Разумеется, есть отдел IT, отдел кадров, бухгалтерия, служба безопасности, склад (как отдельное подразделение), служба доставки (в ней около 20 ГАЗелей Некст: длиннобазный борт/тент с воротами сзади), пять–шесть Fiat Ducato (цельнометаллические фургоны с короткой базой), несколько КАМАЗов, около десяти фур-иномарок и еще много чего.
Общее количество сотрудников — более 600 человек. А если приплюсовать сюда наемников без договора, работников розничной сети и других «полуставочников», получится человек 800, а то и вся тысяча.
В этом, кстати, и основной минус организации — разросшиеся масштабы порождают соответствующую бюрократию. Если в компактных организациях почти любой вопрос быстро решается прямым звонком от (к) директора, то у нас по любой мелочи начинается весьма тернистый путь согласования.
Учим китайский
Ну и в заключение — о перспективах этого бизнеса.
В последние годы на рынок очень серьезное влияние оказывают интернет-ритейлеры. Работа розницы начинает меняться, уходить от обычных магазинов в сторону онлайн-торговли. Но при этом здесь больше возможностей (скидки, рассрочки, более низкие цены) у крупных игроков. Распад мелкой розницы, начавшийся в 2014 году, грозит обернуться ее полным уничтожением. В этот процесс втягиваются средние и крупные оптовики. Что может привести к тому, что на рынке останутся только очень крупные (федеральные) игроки с полным уничтожением региональных компаний (как происходит с продуктовым ритейлом). Из небольших компаний могут остаться только узкоспециализированные (скажем, предлагающие запчасти к сельхозтехнике).
Другая тенденция — рынок могут захватить крупные китайские компании. Сейчас по тормозным жидкостям и антифризам на российском рынке доминируют отечественные игроки, а вот по маслам и автокосметике — половина оборота это отечественный продукт, половина — импорт (в основном — из Китая). В запчастях и комплектующих доля Китая — уже процентов 60. Да, многое из этого железа идет от отечественных брендов. Но отечественная там лишь упаковка. А еще нужно учитывать, что присадки к тем же моторным маслам сейчас на 100 процентов китайские (даже от ведущих российских брендов). А еще процентов этак 90 технологических линий по розливу тех же техжидкостей — китайские. Все это умножается на весьма агрессивную ценовую политику китайских производителей.
Так что не исключено, что мне уже пора учить китайский.
