Кому-то выпала дорога,
Кому — дворец, кому — сума,
К одним судьба бывает строга,
Других ласкает без ума.
С. Трофимов.
Это — материал внештатного автора: торгового представителя известного бренда. Дром открыт для сотрудничества: предлагай свои темы на ms@drom.ru, а если статья будет опубликована — получай достойный гонорар.
С чего начиналась моя карьера торгового представителя? Да все просто. Был я на старте этого процесса весьма молодым на тот момент человеком с университетским образованием гуманитарного профиля, живущим в стотысячном городке одной из областей средней полосы России. С таким дипломом вполне мог работать школьным учителем. Но это явно не мое, да и настолько крепкой нервной системой (и слоновьей толщины кожей), чтобы работать с современными детьми, я матушкой-природой не наделен. Армия-полиция — тоже не мое — стремления ходить строем я в себе как-то не обнаружил. Кушать, разумеется, хотелось... Да, поначалу был вариант закончить аспирантуру, но быстро стало понятно, что дальнейшее обучение мне явно не по карману. И в один не самый прекрасный момент знакомый предложил поработать продавцом в магазине автозапчастей. Много денег не пообещал, но в той ситуации такой вариант казался вполне адекватным — автомобили обожаю, сколько себя помню, общения с самыми разными (по степени адекватности) клиентами не боюсь.
Поработав продавцом пару лет, стал думать, что жизнь надо менять. Да и денег мне платили мало. На дворе — конец нулевых, торговля (в том числе и сетевая) на подъеме. С учетом наработанного опыта решил попробовать себя в амплуа торгового представителя. Разумеется, по автомобильному профилю. Прошел пару собеседований. Фирмы выбирал из областного центра — предлагаемые зарплаты там существенно выше, чем в родном городе. В итоге сделал свой выбор. И вот я — торговый представитель конторы, являющейся официальным дистрибьютором одного весьма известного российского бренда автозапчастей и технологических жидкостей (по понятным причинам не скажу какого) на территории одной из областей центральной России.
Вот мой круг обязанностей (по большому счету они у всех одинаковые — хоть колбасу продавай, хоть водку, с нюансами, конечно же). Первая и основная — продажа товаров бренда на выделенной территории. Мой работодатель поделил область на девять участков, каждый из которых был закреплен за одним торговым представителем. Образовалась соответствующая команда. Плюс у компании был менеджер по работе с крупными компаниями-оптовиками и сетями. Занимались мы продажей строго определенного бренда, хотя имелись у нас в арсенале и товары из так называемого общего прайса — автозапчасти и автомобильные жидкости других брендов с условием, что эти наименования не пересекались с наименованиями бренда доминирующего. Вторая непременная обязанность всех наших «продаванов» — регулярное посещение действующих и потенциальных клиентов на своих территориях («по науке» — сенсус территории).
Передвигаться требуется на личном автомобиле с соответствующим пробегом. И тут важна структура участка работы. Те, у кого он в рамках одного (как правило, достаточно крупного) города, наезжают тысяч 20–25 километров в год. Мой участок в компании «деревенский» — районные центры области. И годовые пробеги при этом весьма немаленькие — 40 000–50 000 км. В любую погоду, в любой сезон. Есть, правда, в этом и ряд плюсов — за несколько лет такой работы я почти в совершенстве овладел всеми навыками контраварийного вождения, да еще географию родного края подучил. К тому же визитами большого руководства, в отличие от сотрудников из областного центра, был обделен. Ездил по загородным трассам, где пробок нет от слова «совсем». Поэтому и износ автомобиля происходил медленнее, чем у коллег, надолго застревавших в заторах.
Да, существуют компании, которые предоставляют своим торговым представителям служебный транспорт, но таких немного — как правило, очень крупные игроки. Как пример — торговый персонал Coca-Cola. В автокомпонентах знаю лишь двух игроков со служебным транспортом — но это компании-монстры с огромным оборотом и работой чуть ли не на всей территории РФ. Моя же организация — вполне себе середнячок.
Разумеется, совсем без чуткого руководства я не оставался. Мои перемещения контролировали с помощью так называемого «мобильного клиента» — выдавали служебную симку, по ее местоположению меня и «пасли». Нет, в отличие от той же Coca-Cola у нас не было диспетчеров, которые в режиме реального времени на постоянной основе следили бы за нашим местоположением в течение рабочего дня. Но руководство иногда такие данные поднимало.
Территория каждого торгового представителя поделена на пять маршрутов, каждый из которых повторялся каждую неделю. Так как площадь получалась весьма обширной, то некоторые точки все же ревизировали один раз в две недели. В пятницу проводили общий сбор торговой команды в офисе для подведения итогов и озвучивания задач по продажам, а также обучения. Иногда проходило так называемое полевое обучение — мой непосредственный начальник посещал со мной маршрут и давал весьма дельные советы (на этот раз не иронизирую).
При посещении торговых точек (по стандартам компании их должно быть 25 в рабочий день) нужно было предлагать товар бренда, контролировать выкладку своего товара (большинство моих клиентов были розничными магазинами автозапчастей, хотя имелись и СТО, автохозяйства и автозаправки), работать с дебиторской задолженностью (а это — чуть ли не главный бич всей мелкорозничной торговли), проводить маркетинговые программы (как правило, презентовать акции, хотя иногда ставились задачи по сбору информации о деятельности конкурентов). Также в круг моих обязанностей входил сбор денег за поставленный товар и внесение их в кассу — многие мелкие торговые точки предпочитали проводить неофициальные (а значит — не облагаемые налогами) отгрузки.
Рабочий день обычно начинался в 8.00 и заканчивался после посещения последнего клиента на маршруте. Если учесть, что маршруты весьма неоднородны (да и время визита к клиентам по разным причинам сильно отличалось), то и заканчивался он по-разному. Как правило — в 18.00. Но зачастую в 19.00 и позже. Самое позднее — в 23.45.
Другая важная обязанность — работа с возвратами, то есть принятие товара обратно, скажем, из-за пересортицы. Возникает это по многим причинам. Например, из-за ошибок склада и (или) экспедитора вместо одного товара привозится другой. А бывает так, что товар одного контрагента отгружается в совершенно другую точку. Вообще, тема взаимодействия торгового персонала и сотрудников ее склада с экспедиторами сама по себе заслуживает отдельного рассказа (даже романа). Но чтобы не утомлять читателя, приведу лишь один эпизод: в одной из компаний данного профиля на предновогоднем корпоративе между представителями этих двух лагерей случилась весьма грандиозная кулачная баталия. Вот такая она, любовь партнеров...
Вторая причина возвратов — ошибки при составлении заказов. Попутно поясню, что заказы у контрагентов принимаются как мной лично, так и оформляются клиентом.
Третья причина возвратов — и она же самая сложная — брак товара. Если это технологические жидкости, то, как правило, все сводится к повреждению тары. А тут, как обычно, начинается игра в пинг-понг — клиент утверждает, что товар к нему попал уже поврежденным, а поставщик — что повреждения нанесены уже после отгрузки.
Гораздо сложнее с собственно браком той или иной запчасти. А знаете ли вы, что любая запчасть (даже обычная лампа) в принципе должна устанавливаться в сервисе? Причем сервис этот должен в обязательном порядке иметь сертификат на право проведения такого рода работ. Разумеется, каждый первый покупатель розничного магазина считает, что он и сам механик от Бога — разряда этак пятого-шестого. А отсюда и множество проблем. Зачастую такие деятели повреждают ту или иную деталь сами (был случай, когда один клиент умудрился при установке погнуть вал помпы от ВАЗ-2108 — как это можно сделать, для меня до сих пор загадка). Ну и, разумеется, такие клиенты сразу несут товар обратно в магазин. А магазины вдруг вспоминают, что клиент у них всегда прав (пока жив), принимают запчасть назад, и… барабанная дробь! — тут же пытаются вернуть ее поставщику. Решение такого рода конфликтов — немаловажная задача торгового представителя.
Мерчендайзинг — еще одна значимая функция торгового представителя. Возвращаясь назад, стоит заметить, что для этого существует четко проработанная процедура посещения клиента — те самые стандартные семь пунктов организации продаж. Все как по учебнику. Любая компания стремится, чтобы ее товар в любом магазине занял так называемую «золотую полку» — на уровне глаз потенциального покупателя. Да еще на витрине, которая находится как можно ближе ко входу в торговый зал. Ну и, разумеется, размещение товара в прикассовой зоне. В результате борьба за эти места в торговых залах между конкурирующими поставщиками разворачивается нешуточная. В ход идет и открытый подкуп продавцов (что я только ради этого им не дарил — разве только борзых щенков), часто предлагаются разного рода преференции (скажем, дарятся держатели для щеток стеклоочистителя и нечто подобное). В продажах запчастей требования к выставлению товара на полке, надо признать, не самые жесткие. А вот, допустим, при реализации пива с этим очень строго. Там даже за некорректно вывешенный ценник торгового представителя могут оштрафовать на пару тысяч рублей.
И все же основная обязанность торгового представителя — выполнение плана продаж (то есть KPI — Key Performance Indicator — ключевой показатель эффективности в переводе с одного из языков весьма враждебных к нам стран...). А от этого зависит и такая вещь, как мотивация. Читателю наверняка будет очень интересно узнать сумму вознаграждения за труд торгового представителя. Если вы привыкли к мотивации в виде зарплаты плюс премии к ней, то здесь оплата труда строится совсем по-иному. Доход торгового представителя состоит из двух основных (и отнюдь не равнозначных) частей: базовой части и бонуса. Базовая часть совсем небольшая — обычно от 15 000 до 25 000 рублей в месяц (в зависимости от региона работы компании, ее доходов и политики руководства, (точнее — жадности). Эти цифры — на начало 2020 года. Бонусная часть начисляется по результатам продаж на подведомственной территории — то есть в зависимости от выполнения того самого плана. План выставляется в начале каждого календарного месяца. Присылают его либо на электронную почту, либо выдают на бумаге под роспись. В плане, как правило, три-четыре основные задачи (которые ставятся из месяца в месяц) — в моей компании это была продажа тормозной и охлаждающей жидкостей бренда и прочего ассортимента, не входящего в первые две группы. Требуемые показатели от месяца к месяцу заметно менялись (и в большую, и в меньшую сторону — когда как). Также в плане присутствовали две-три специальные (или смарт) задачи. Как же любит у нас руководство всех мастей красиво-непонятные иностранные слова. Задачи каждый месяц разные — то нужно продать определенное количество тормозных колодок на территории, то фильтров, то автокосметики.
За каждую выполненную задачу по итогам месяца назначается бонус. Суммы этих бонусов разные. Но в среднем это около 5000 рублей за каждую. Если задача выполняется не полностью, то идет понижающий коэффициент. Обычно при выполнении задачи от плана на 80% этот коэффициент равен 0,8; при 50% — 0,5; при менее 40% — 0,2. В некоторых компаниях (либо в определенные месяцы) при выполнении той или иной задачи менее, чем на 80%, бонус не выплачивался вообще! Также практикуется и повышающий коэффициент. Выполнил задачу на 110% — получи коэффициент 1,2.
Любая компания активно мониторит (а значит, платит за хороший результат или штрафует за плохой) общий оборот с участка в рублях. Также часто подсчитывается SKU (stock keeping unit) — количество продаваемых позиций. По-русски — ассортимент, предлагаемый на подведомственной территории. Иногда вводят мотивацию-демотивацию за дебиторскую задолженность (долги продавцов за уже отпущенный товар). По итогам месяца все результаты подсчитываются и каждому торговому представителю начисляется его зарплата в зависимости от выполнения этого самого плана. Сколько получается? В 2019 году моя среднемесячная зарплата равнялась 42 000 рублей. Как правило, в высокий сезон (а для техжидкостей это апрель-май весной и сентябрь-октябрь осенью) моя зарплата подходила к отметке 50 000 (москвичи, не смейтесь!). В феврале — самые низкие продажи в году, обычно я получал около 35 000. Многие компании выплачивают своим «продаванам» отдельные премии за особые достижения (нашел клиента, купившего у тебя пять тонн антифриза, — получи свои заслуженные 2000 рублей). Почти у всех компаний имеются и штрафы — за жалобы клиентов и т. д. В некоторых практикуется премия за хорошее выполнение годового плана (этакий аналог советской 13-й зарплаты).
Также отдельная часть мотивации торговых представителей — компенсация за бензин. Это либо фиксированная сумма, добавляемая к зарплате, либо топливная карта от работодателя (правда, с весьма жестким лимитом по литрам в месяц). По опыту второй вариант предпочтительней.
Некоторые компании (далеко не все!) оплачивают своим представителям компенсацию за использование машины (деньгами или запчастями — на сумму 2000–3000 рублей в месяц). Увы, по пройденному километражу платят весьма редко. Иногда выплачивается компенсация за обеды из расчета 100–120 рублей в день.
Важный момент: одни компании платят полностью «белую» зарплату, другие — лишь частично «белую». Как правило, «белая» — базовая часть, остальное — в конверте. Некоторые компании вообще держат свой торговый персонал на агентских договорах. А сами работники в таких случаях открывают ИП и платят налоги (иногда сумму этих налогов щедрый работодатель любезно компенсирует в соотношении 50/50).
В общем — все индивидуально и весьма серьезно различается в разных компаниях. Все зависит от ее успешности и адекватности/неадекватности руководства.
И вот здесь — о боссах. Моя компания, как я уже говорил, — официальный дистрибьютор одного из крупнейших производителей тормозных и охлаждающих жидкостей в России. Производитель и дистрибьютор — абсолютно независимые друг от друга (даже не родственные) компании. У компании-производителя есть отдел продаж. В нем несколько региональных директоров этих самых продаж. Директор по территории Центр — Поволжье, Урал… Следующий по нисходящей уровень — региональный менеджер. Он отвечает за один регион России — область, край или республику. Вот такой менеджер и рулил нашей замечательной торговой командой. Причем де-юре он не являлся сотрудником фирмы-дистрибьютора.
В некоторых компаниях есть и более низкое звено — супервайзеры, по-простому — надсмотрщики, но в нашей такой должности не было.
От воли регионального менеджера (доброй или не очень) и зависел мой план. А значит, и моя зарплата.
Система функционировала так: региональному директору выставлялся план продаж на год на всю его территорию. Он, в свою очередь, делил его между своими территориальными менеджерами. А те разбивали на планы по компаниям-дистрибьюторам. Такая компания в регионе могла быть единственной, хотя в некоторых было и по два-три дистрибьютора. В компании-дистрибьюторе имелось свое руководство — генеральный и коммерческий директора. То есть подчинение у нас было весьма перекрестным.
Планы продаж на всех уровнях данной пирамиды обладали одним неприятным свойством — они постоянно росли. Грубо говоря, выполнение плана на 100% автоматом означало повышение уровня этого плана на следующий месяц. Нет, иногда случались и поблажки: допустим, к началу декабря годовой план компании по одной из задач (ну, скажем, тормозной жидкости) выполнялся на 100%. В результате на декабрь этот план по данному показателю заметно снижался. Хотя бывало и наоборот: в начале года компания проваливает тот или иной пункт плана и начинает наверстывать упущенное в конце года — повышать плановые показатели для торговых представителей в последние месяцы. Бывало, что моя компания, видя мои старания (как и старания всей команды), закрывала зарплатные ведомости на 100%, притом что реальное выполнение не превышало процентов эдак 85.
В общем, это можно сравнить с бегом той самой белки в колесе или с морковкой, прикрученной к носу, — можешь сколь угодно быстро бежать, цель все равно не приблизится.... К тому же отдел маркетинга производителя всегда видит огромные перспективы роста доли компании на рынке. Короче, как в старом анекдоте: «А тетя Софа в конце месяца ложись и делай план...».
Хотя и со стороны торгового персонала в отчетности было не совсем чисто (приписки в России, как обычно, это наше все...). Тут в ход идут и легкие махинации с базами данных, и так называемые «затарки» — это когда локальным клиентам предлагают большую партию товара по цене, заметно ниже рекомендованной производителем. Часто компании для выполнения плана продаж «сливают» товар на территорию других (как правило, соседних) дистрибьюторов, и опять же по заниженным ценам. А иногда торговые представители выкупают недостающую до выполнения плана продукцию на себя, а потом продают ее «с борта» всем желающим с немаленьким дисконтом.... Хочешь жить — умей вертеться…
Попытаюсь осветить и такую тему, как карьера в данной сфере. Институт торговых представителей (то есть такой метод организации продаж) в провинции появился в середине нулевых. Пионеры здесь — западные компании, прежде всего — табачные, пивные и Coca-Cola. Знаком со многими ребятами, начинавшими тогда. Деньги там были просто бешеные — торговый представитель получал в таких компаниях 1500–2000 долларов в месяц (а то и больше). Многие из этих первопроходцев на эти деньги построили по неплохому особняку, многие открыли хоть и небольшой, но свой бизнес (как правило, тот же розничный магазин).
Успех одних компаний, как обычно, способствует подражанию со стороны конкурентов. К концу десятилетия на подобную схему продаж перешли очень многие компании из разных отраслей. Рынок рос. И вдруг случился кризис 2008 года. Безграничный, как казалось, рост торговли приостановился. Притормозились и зарплаты сотрудников. К тому же и конкуренция резко возросла. Да, уже в 2009 году рост экономики (а следовательно, и продаж) возобновился. Но пик зарплат был пройден. А после 2014-го оборот торговли окончательно стабилизировался. Да и большие зарплаты у торговых представителей канули в Лету. Именно поэтому тех, кто начинал работать в этом сегменте 15 лет назад, здесь уже давно нет (а может, они просто постарели?). К тому же серьезный удар по профессии нанес рост интернет-торговли. Плюс к тому начали возникать крупные региональные сети (та же «Иксора», например). Дополнительный удар под дых — нынешний бешеный рост стоимости автомобилей (и их содержания), который заставляет потенциальных покупателей серьезно ограничить расходы.
В общем, золотые годы для торговых представителей закончились. Хотя профессия продолжает существовать.
Есть ли у нее будущее? Многие вообще считают, что интернет-торговля скоро все поглотит. Не соглашусь с этим. Во-первых, интернет — это все-таки пассивная торговля. Клиент сам выбирает из огромного прайса. И, разумеется, берет то, что видит (или, скорее, замечает). А компании-производители всегда пытаются расширить свой ассортимент. И торговые представители для этих целей — идеальный инструмент. А во-вторых, продвижение товара на рынок и специалисты этой сферы при капитализме будут востребованы всегда. Вопрос лишь в цене. То есть в зарплате последних.
Вы спросите: «А каков мой выбор в данной ситуации?». Он оказался весьма непростым. Компания, в которой я, кстати, успешно проработал восемь лет, в начале 2020 года прекратила свое существование. Пришлось искать новое место. В итоге я по-прежнему занимаюсь продвижением автокомпонентов. Правда, немного в другом статусе — в новой фирме я уже не мотаюсь по городам и весям своего региона каждый божий день, а в основном работаю в офисе. Но командировки пару раз в неделю все же случаются.
Наверняка читателям будет интересна тема того, как данная профессия чувствует себя в новой реальности (которая началась 24 февраля 2022 года). Парадокс: каких-либо тектонических сдвигов на рынке автокомпонентов пока не произошло. Все основные игроки на плаву. Никто не закрылся и даже не собирается, хотя поначалу была всеобщая истерика. Но к середине апреля все успокоились и даже начали понемногу снижать цены. И что самое интересное, многие компании возобновили набор сотрудников на позиции менеджеров по продажам — торговых представителей. В общем, клиент скорее жив, чем мертв. А дальше, как говорится, поживем — увидим.
